Cinquante-quatre ans. Il a cofondé, il y a dix-huit ans, une société de services aux entreprises de quatre-vingts personnes, à parts égales avec son associé. Ils ont tout construit à deux, et sont aussi amis.
Depuis trois ans, leurs visions divergent. L’associé veut céder à un fonds ; lui veut continuer. Le pacte d’associés prévoit une clause de sortie, l’avocat a préparé les deux scénarios et la banque est prête à financer le rachat. Pourtant, depuis neuf mois, il ne tranche pas. Le comité de direction attend, et les managers commencent à s’inquiéter.
Ce n’est pas le montage. Ce sont trois questions que personne ne lui pose.
- Racheter, c’est s’endetter personnellement sur sept ans, à cinquante-quatre ans : est-ce un projet, ou le refus de perdre ?
- Comment séparer ce qui relève du capital de ce qui relève d’un lien de dix-huit ans, sans que l’un abîme l’autre ?
- Qui dirige pendant la séparation, sans que l’entreprise paie le prix du désaccord ?
Le montage juridique, fiscal et financier reste l’affaire du notaire, de l’avocat et de l’expert-comptable. Le Cabinet n’y intervient pas : il travaille la décision que ces montages servent.
- Stratégique : cartographier ce que chacun des deux scénarios préparés par ses conseils engage réellement, à trois et cinq ans : pour lui, pour l’équipe de direction, pour la suite.
- Cognitif : distinguer la décision d’entreprise de la décision de relation, et isoler ce que chaque option protège vraiment.
- Neurocognitif : stabiliser le cadre de décision sous la pression de la banque, de l’associé et du calendrier, pour que le choix ne soit pas dicté par l’urgence.
Pas de trancher à sa place. Faire en sorte que, quel que soit le scénario retenu, il sache pourquoi il le choisit — et puisse le tenir dans les années qui suivent.